这个话题很有意思。因为绝大多数中国企业的销售类员工，都采取“底薪+提成”模式，效果还不错。甚至还有无底薪提成模式，比如某些临时的促销推广人员。
华为以及许多跨国企业的销售人员，基本上不采取上述这种模式，效果也很好。因此，有必要对提成模式的适用范围做一下分析。
假如主要依靠单打独斗来销售，且销售业绩能够在最长不超过1年，甚至1-2个月内就可以直接体现，比如保险销售人员或者各种销售代理，采取“底薪+提成”模式就没有问题。当然，确定提成比例是一门大学问。不同的产品、同一产品在不同阶段的提成比例都是动态的，不公平现象时有发生，这里就不一一细述。
反之，如果销售需要“前-中-后”端的组合团队来完成，销售
之外必须要兼顾人才培养、横向协作，更进一步，还需要考虑战略性大客户开发，则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。
比如，战略性大客户的开发周期一般很长，如果开发周期一年以上甚至更长时间，采取“底薪+提成”模式就没人去干了，即使战略客户对公司有巨大的长期价值。
涉及人才培养、团队协作的时候，“底薪+提成”模式的缺陷也会暴露出来。你带的新人如何计算提成？别人帮你做了部分工作又如何计算提成比例呢?这些都成了“千古难题”。当然，海底捞用“徒子徒孙”业绩累加提成的模式，较好地解决了店长培养问题。但是针对知识劳动，这个方法未必适用。
因此，一旦发现这类问题，就需要对原来的“底薪+提成”模式进行优化乃至变革。优化模式一般采取“销售提成模式+其他重要目标奖励机制”的双轮驱动:变革模式就是把提成制改为“综合目标奖励制，也就是华为等企业所采取的绩效目标管理模式。
