《华为基本法》中有一句经典:金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说:没有完美的个人，只有完美的团队。当然，这里的完美也是相对的，但它道出了一个基本事实:即使人都选对了，但人员的组合搭配出现问题，战斗力也会大打折扣。
当然，团队组建不单指公司的核心领导团队，还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。但无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针:价值趋同，优势互补。
价值趋同就是指拥有共同的核心价值观，因为道不同则不相为谋，道相同才能同舟共济。而优势互补理解起来就更加简单，顾名思义，就是在团队的核心成员中，大家的能力特长能够相互弥补。换句话说，重点不是提升自己的短板，而是用人所长，再用搭档的优势来弥补自己的短板，从而提升整个团队的作战能力。
当年李一男在华为担任研发总裁的时候，他在产品规划与产品开发方面的能力有目共睹，但在管理手法上简单粗暴，，导致员工情绪不稳，流失率提高。由于他智商出众而情商不足，同时需有一个非常明显的特点——高压政策+严厉批评。柔性领导力的缺失，让组织氛围变得紧张而压抑。
任正非看到了这一切，他在认可李一男优势的同时，另外挑选了一位在团队建设方面能力突出的管理者做他的副手，帮助他进行团队沟通和组织管理工作。这样的搭配，既保证了产品开发工作的高效推进，又确保了团队在和谐的氛围中健康发展。
阿里巴巴把这种人才搭配的做法称为“政委制”，华为则称之为“狼狈计划”。就像军队一样，团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵，还要有政委来营造氛围。因为有些缺点是天生的，无论怎么努力都无法改变;还有一些缺点虽然可以改正，但需要很长的时间。所以，我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。
很多成功的企业都有人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强，就像华为的远光灯;孙亚芳的职业化素养高，在组织管理上细致入微，像华为的近光灯。二者相辅相成，共同推动了华为近二十年的高速发展。
阿里巴巴也是如此。马云擅长描绘蓝图，激发梦想，彭蕾则擅长落地执行。彭蕾退休之后，讲了一句很震撼的话:“我在阿里巴巴的主要作用就是确保马云的所有决策都成为一项正确的决策。”马化腾到今天还被认为是腾讯最大的产品经理，但因为有刘炽平搭档战略规划和组织建设，任宇昕负责运营管理，同祥构成了优势互补的核心领导团队。
当然，单纯理解了人才搭配的机制远远不够，还需要洞悉人才的优点和缺点，才能做到合理的搭配。在这里,我引入一个简单的分析工具——团队人才搭配的“四宫格”。
一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分:一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。
根据这两个维度，我们可以把领导分为4种:规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家。领导力管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者;领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者;管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理;管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。
根据这个模型，我们可以相对准确地分折山人才的化势和劣势所在，然后再根据他们的特点进行合理的班子搭配，达到彼此优势互补、合力最佳的目的。
当然，企业的实际情况往往是复杂且动态的，因此，这个工具也不能僵化使用。
任正非的领导力远超过管理力，因此在度过创业期之后，他就找到运营管理能力强的孙亚芳来弥补自己的不足。
腾讯在创业阶段，马化腾做产品经理、张志东做研发经理就足够了，但发展壮大之后就需要进行班子调整，引入刘炽平来弥补腾讯在职业化管理上的缺失。
马云更是在创业阶段就引入在GE(美国通用电气公司)工作了15年之久的关明生做自己的首席运营官，建设职业化的管理体系，让阿里巴巴快速走上了良性发展轨道。
郑宝用在华为的动态使用也很有说服力。早期他作为华为的技术负责人，实现了华为产品零的突破，居功至伟。但是随着华为的发展，郑宝用在定规则、守规则方面的软肋就越发明显。因此，任正非只让他去“攻山头”，而“守山头”的任务就交给职业化管理能力强的人去接替。
总而言之，用人所长是基础，但补其所短也很关键。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。
