1996年1月28日，历时一个月的华为“市场部集体辞职动落下帷幕。活动开始前，所有市场部正职干部，从市场部总裁到各办事处主任，都向公司提交了两份报告:一份是述职报告，:要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划;另一份是辞去正职的报告。公司将根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准两份报告中的一份。
市场部集体递交辞职报告之前，任总和大家说:“我热爱你们，特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工;但我也热爱明天，为了明天，我们必须修正今天。市场部人员的集体辞职，接受组织的评审，表现了他们大无畏的、毫无自私自利之心的精神，他们将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。”
市场部代表郑重宣读自己的辞职书，紧接着由市场人员带头喊起:“前进，华为，前进，华为!”
竞聘上岗选拔之后，有30%的中高级干部从市场部的管理岗位上退下米。活动结束的时候，任正非发表了《当干部是一种责任》的讲话。他告诉大家:“在华为当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一部分要做出更多奉献的机会。“当官才知责任大，才知担子重”
与大多数企业干部的“升官发财”思路不同，华为对干部的要求首先是“责任”。为了让你更好地履行责任，企业会赋子相应的权力。一旦实践证明你无法履行责任，你就不再拥有相应的权力，同时离开原有的岗位。
在华为内部，被提拔的感觉往往是双重的，既感到自己的能力被认可，有机会获得更高的荣誉和奖励，又会有诚惶诚恐、如履薄冰的危机感。因为提拔的职位越高，承担的责任越大，对自己能力的要求也就越高，自己“下岗”的可能性随之也越大。
在华为，干部“三起三落”，甚至“七上八下”的例子有很多。曾经有一位高级副总裁，因为在岗位上犯下了严重的错误，被“贬为”一个小项目的经理。原先指挥千军万马，直接向公司CEO汇报，现在只带领三个小兵，成为自己原来下属的下属的下属，这种滋味是相当难受的。
经过多次的“上下”磨炼，华为人对“当干部就是一种责任”有了深刻的认识。长官意志、权力意识都被大大地弱化，大家都是以履行职责、实现目标为已任，“官兵”关系变得更加融洽，团队精神得以长期发扬光大。
反观中国的大多数企业，能上能下的机制没有很好地被建立起来。究其原因，不外乎以下两点。一是与中国传统文化中的“官本位”思想有直接关系，把当干部看成了权力和尊严的象征，从而颠倒了企业管理中责、权、利三者的次序关系——因为责任而赋予权力，因为履责的而获取利益。二是没有建立能上能下的动态管理机制。“下来”的干部，只要在新的岗位上表现出色，依然会被重新提拔到重要岗位，不必担心自己的发展受阻。恰恰相反，经历过成败起伏、推折磨难的干部，经往在后来的工作中，可以获得更大的成长机会和空间。
除了能上能下之外，能进能出也很重要。一部分干部，在经历了实践检验之后，发现自身的领导力存在明显的缺陷，即使经过系统化的培训，也无法在领导岗位上继续发展。这个时候，就可以做出转化发展通道的选择——不再担任干部，而是转岗成为专家角色。
当年在“市场部集体辞职”中退下来的干部，大部分转到了专家岗位。有的成了客户关系专家，专门负责大客户公关，有的转为市场策划专家，利用自己多年的市场经验，负责进行市场攻坚方案的拟订工作。
还有很多领导干部，经过多年的一线工作之后，身体状况出现了问题，不再适合担任“冲锋陷阵”的领导岗位，也可以转到二线机关，担任解决方案的专家、采购专家团的专家等专业岗位、以他们多年的经验和智慧继续为企业做贡献。
最近一段时间，学习华为成为一种潮流，但是，学来学去总是不得要领。以学习华为的干部管理为例，其中最难学的就是“能上能下”“能进能出”的动态管理机制。这一条如果学不到，则无法领悟到华为的精髓。
这里，我给出的建议就是循序潮进，学以致用。
步骤1:深入学习华为干部的动态管理机制制，让公司干部团队理解这种做法对公司和个人发展的重大意义，华为目前的三位轮值董事长，在个人20多年的职业发展过程中，都多次经受过这种考验。反观包括少帅李一男在内的一批顺境中成长起来的干部，后续发展反而会“江郎才尽”。
步骤2:选出一小部分岗位，试行“能上能下“能进能出”的动态管理机制。开始阶段，尽可能选择“劳苦功高”或者领导者最亲近的人“开刀”，这样才能起到模范带头作用，更容易赢得众人的信任。
1996年“市场部集体辞职”的时候，任正非就是先把为华为交换机业务发展立下汗马功劳的市场部代总栽毛生江拿下，从而为其他干部的“能上能下”做出了表率。
1999年我自己被拿下，除了个人胜任力的原因之外，还有一个重要原因就是我是任正非力排众议破格提拔上去的“自己人”。只有把我拿下，才能让大家感受到领导层的决心和意志。
步骤3:将企业干部的动态管理制度化，并全面推行。前两个步骤完成之后，企业要总结经验和教训，并参照标杆企业的先进做法，形成企业干部动态化管理的规则体系。
