一般情况下，选拔干部是基于干部的领导力或胜任力的标准，我们在前面章节已经有所阐述，包括把干中选才的九宫格应用在选拔干部方面。
除此之外，还有哪些条件是选拔干部中需要重点关注的呢?这里，我们为大家介绍华为选拔干部的“三优先”法则。
优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者
20世纪90年代末期，为了快速与国际接轨，华为从国内高校中招募了一大批拥有MBA(工商管理硕士)学历的毕业生。工作不久，公司就把他们放到了管理岗位，最后的结果是存活率极低。我们这才明白，领导和管理都是实践性很强的科学和艺术，理论水平再高，缺乏实践的管理者只会纸上谈兵。因此，我们开始选择另外一条发展道路，即着重从实践中选拔和培养干部，并引进了英国的任职资格管理体系。在干部选拔中，华为不再看重人才的学历和各种证书，而是更加侧重于员工在实践中表现出来的行为能力。
苏士比亚曾经说过这样一句话，“一个人的经验是在刻苦中和也只有岁月的磨炼能够使它成熟”。对此我深以为然。很多事性到的，你亲身经历，才会了解其中的关键要点;只有随着经验的积累和在失败中感悟，个人的实战能力才能迭代增强。
因此，在企业的干部选拔工作中，基层工作经验是必需的一项评价指标。没有经历过基层岗位磨炼的干部，经常会犯照本宣科的错识依照理论认知来管理具体工作，在面临多变复杂场景的时候，就会漏洞百出。
总结多次经验教训之后，任正非说:“公司内部选拔干部要选择有实践经验的人，没有实践经验的不要。挑选干部就是不唯学历论，就是唯实践，唯认真负责的精神。”
华为的干部选拔制度，内部称之为“上甘岭”式的选拔。以前线主将“少将班长”为例，他需要具备市场洞察力和目标执行力两大基本要求。第一步，我们会从候选人过往的实践经历中看他是否具备这两项能力特征。对市场洞察力的评估，就是看他是否能够快速理解市场环境、客户需求和竞争态势;对目标执行力的评估，就是看他过往挑战性工作的目标达成率。初选达标之后进入第二步，即实战式培训，培训答辩合格后才能委任上岗。第三步，在实战中，运用前面所讲的绩效与能力“九宫格”，来检验他是否真正具备“少将班长”攻坚克难的实战能力。
这其实就是企业里通常所讲的“赛马”原则。将军是“打”出来时而不是“讲”出来的，说到与做到之间差距很远。战斗的过在战略可能出现错误，一次甚至多次的战术性失误也完全能够理解，但一直打败仗就说明团队中存在严重问题，所以带病提拔的风险极大。
以第三次国内革命战争为例，林彪和粟裕带领的队伍更有机会涌现出战斗力强、善于啃硬骨头的干部。任正非说:“只有敢于胜利，才能善于胜利。‘宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。’我们各级部门，要善干从成功实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部，需要补这课，不然难以相起重任。”
在华为的干部选拔制度中，有这样两条规定:第一，做出突出业绩的团队，晋升干部的机会更大;第二，连续完不成业绩目标的团队，管理者要免职，副职虽然保留，但不得直接晋升为正职。
华为的制度不仅确保了在具备成功实践基础的团队中优先选拔人才，同时也规定了出现问题团队的管理者的处理办法。虽然正职需要承担主要责任，但副职同样没有尽到自身应有的辅佐职责。
这种干部选拔制度有两层含义:一是业绩优秀的团队，是优先级最高的干部资源池;二是需要从反面来理解，业绩屡屡出现问题的团队，其主要管理者获得晋升的机会就会降低。
优先在艰苦地区选拔干部
大苦大难成就英雄豪杰，是历史留给我们的宝贵经验。但凡取得早越成就的人才，必然都经历过“酷暑严寒”的极限挑战。逆境成才，已经是放之四海而皆淮的人才成长法则。
从更加实际的角度去看，企业在发展过程中必然面对许多严峻任务。最常见的就是新商业模式的建立、新市场的开拓、新产品这个过程既可以锻造人才的卓越能力，更是对人才意志品质和使命感的最佳检验。
任正非有一句话:“磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们公司经过10年的顺利发展没有经历挫折，不经历挫折，就不知道如何走向正确的道路，”正所谓大浪淘沙，唯有艰难险阻，才能真正考验一个人的实战能力。
许多人在顺境中一路高歌猛进，但遇到危难就临阵脱逃。当年黄埔军校毕业的国民党中将孙元良，就被“誉为”“飞将军”，即遇到强敌立刻就溜。因此，企业最好的选才方式之一，就是看他们在艰苦环境中的表现。能够“爬雪山、过草地”的人才，方能担当大任。尤其是对企业文化认同度的检验，必须在极端条件下才能得到淋漓尽致的展现。
当年我在华为的时候，曾经被任正非“发配”到内蒙古做市场营销，而且负责的是内蒙古的偏远地区乌海和阿拉善。刚开始的时候我很难接受，认为他要借此“干掉”我。但是，经过5个月的历练之后，我的想法有了本质的改变。
因为自己在华为初期的发展太顺，快速提拔滋生了骄傲傲自满情绪，工作责任心和客户服务意识都与高层领导的要求差距很远。内蒙古之行，不仅让我更加坚定地认同华为的核心价值观，我个人的成长观也因此彻底改变。
离开华为创业，我曾经遭遇过很多艰难挫折，但当年练就的无畏精神让我始终乐观地走到了今天。
同理，华为的海外市场异常艰苦，因此，是否在海外艰苦环境中坚持下来并取得成绩，就成了华为选拔干部的优先条件。
优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工
先和大家分享一个关于牧羊的常识。
在草原地区，一个牧民会饲养几百只甚至几千只羊。他们每天的工作内容就是在特定的时间将羊群放出羊圈，赶到草场，然后在特定的时间再把羊群从草场赶回羊圈。在这个过程中，牧民不会去细致地管理每一只羊，他的注意力都放在了那只头羊的身上。因为其他羊会主动跟随头羊移动，所以牧民只需要把头羊顺利地带到目的地，羊群自然也会跟着到达。
团队管理也是如此。通常来说，团队管理者为人处世的风格会在很大程度上影响团队成员和整个团队的“队形”。一个具有强烈责任感的领导，自然能够培养出一支同样重视责任的人才队伍。
任正非曾经说:“一个职业管理者的责任与使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的成就。权力不是要别人服从你，而是要你告诉大家如何一起干。
除了工作风格之外，管理者自我提升的意愿和方法也会影响队成员学习进步的速度。如果在工作过程中，管理者能够进行自我批判，坦然承认自己的错误并及时改正，就能给团队成员树立一个积极的榜样。自我批判精神融入团队之后，团队成员也能从中发现自身的问题，从而加速自己的改正和提升。
任正非认为:“我们要在公司内部允许对自己的上级对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做‘好人，企业管理的进步就无从说起。团结、沟通是我们工作的永恒主题。任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。”
因此，如果管理者仅仅是业务能力突出，但心胸狭窄，嫉贤妒能，即使他能够做出优异的成绩也不会得到团队成员真正的认可，自己的上升通道就会变窄。作为管理者，能够让员工信服的关键不是个人业务能力的高低，而是领导者的人格魅力。
正如任正非所说:“高级干部要有领袖心态，要有全局观念。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。要勇于团结有不同定意见的人，要把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。要善待员工，善待干部，建立起‘士为知已者死’的团结奋战群体。要充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神
在归纳以上“三优先”法则的基础上，任正非提出了华为公司在进拔干部过程中需要坚持的“四项基本原则”。
第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的管理能力。
第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。
第三，要站在公司的立场上选拔干部，决不能站在局部小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革或调整的素质，这是企业源源不断发展的动力。
