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利用轮值制拉近决策与执行:华为的轮值制

来源:零一直聘 时间:2022-03-12 作者:零一直聘 浏览量:

高层干部的轮值制,算得上是华为对中国企业干部管理的一大贡献。

EMT轮值主席

1998年开始,华为邀请以IBM为代表的国际咨询顾问公司帮助自己进行组织能力的建设工程。在组织系统搭建的过程中,为了逐步摆脱对任正非个人的高度依赖,并在实战中考察培养并选拔接班人,IBM提出建立EMT(executivemanagementteam,经营管理团队)的建议。华为确定了由8名核心管理者来担任EMT成员,并选择了以轮值主席的方式进行运作。这其实是对过去以任正非一人为核心的,总裁办公会议决策制度的重大改变。

相对过去“一言堂”的决策模式,EMT能够更有效地整合华为核心层的不同想法,最大限度地保证决策的基本正确。EMT的会议不仅仅是8位成员参与,还可以根据需要,让与决策议相关的其他主管及专家列席,在保证决策效率的同时,最大限度地实现群策群力。

轮值CEO制度

EMT运作形成了成熟的高层轮值机制之后,2011年,华为又开创了轮值CE0制度,即选出EMT核心成员中的三位,轮流担任CEO,任期为6个月。轮值期CEO的主要工作内容包含两个方面。第一、提升公司的整体业绩水平和长期竞争力;第二,领导处理突发和紧急事件。至于常规化和局部化管理,依然沿用EMT的管理模式。


过轮流担任企业的CEO职位,核心管理者的领导力可以得到更好的锤练和考验,有效提升了他们处理重大事务的能力、战略洞察力和组织影响力。

在轮值期间,轮值CE0既要保留原来的职位,对所辖部门的工作进行管理,同时也要作为CEO综合协调其他部门,统筹管理公司整体。他们能够更加全面地理解其他部门的业务焦点和困难问题,把握好个功能团队之间的平衡。同时,他们学会了面对董事会时的管理艺术促进了各项决策的顺利实施。

轮值CEO制度,让企业经营的容错率提升。上一任轮值CEO在任内出现的某些差错,下一任轮值CE0能够做到快速调整。当然,确保三位轮值CEO交替过程的无缝衔接和决策信息的高度同步,是轮值制需要面对和解决的重大难题。

轮值CEO在任期结束后,会回归到EMT、董事会中继续担任自己原来的职位,除非发生原则性错误或年龄偏大,否则基本不会离开核心决策层。所以重大事项的共同决策,也是轮值CE0和核心管理人员相互取长补短的过程,从而实现了核心管理层的整体进步。

任正非曾说:“轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里很负了公司CEO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高高层会议准备文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股”,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将自己管辖害的部门带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年朝平了。个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一任的轮值CE0会及时纠正航向,使大船能早一些拨正船头、避免问题累积过重得不到解决。”

轮值董事长制度

2018年,在日趋成熟的轮值制的基础上,华为又次对团队管理模式进行了升级,制定了轮值董事长制度。

董事会作为代表公司股东权益的最高权力机关,在企业的经营中,行使最高的战略决策权力。与此同时,因为EMT的核心成员基本也都是董事会的成员,所以从某种程度上说,EMT决策与董事会批准这两个环节的效率大大提升。

另外,两个层面的区别依然要充分体现。董事会要维护客户与股东的利益,负责监督企业的运营,一旦企业发展出现问题,董事会有权对发展路线进行调整,并左右执行层管理者的去留。因此,董事会还设立了常任董事长(非轮值董事长担任),作为董事会的组织领导者,负责主持公司的董事会和董事会常务委员会。

在具体操作中,轮值董事长的任期也是半年,目前依然是郭平、胡厚崑、徐直军三位前任轮值CEO轮流担任。可以简单地理解为,华为的轮值董事长与轮值CEO是同一拨人,这是美国70%企业采用的主流模式(董事长兼CEO)。

轮值董事长制度的出现,进一步将决策与执行之间的距离拉近,有效避免了很多企业决策与执行脱节的“双簧”难题。


实施轮值制的注意事项

当然,其他企业想要学习华为的这种轮值制,还有两个重要事项根醒大家注意。

最高领导者的票否决权

现有轮值CEO或轮值董事长的能力,与任正非依然存在较大差距。因此,为了防止重大决策失误的出现,还需要保留关键事项的一票否权。在华为,任正非作为企业的最高领导者,目前依然保留对管理团队最终决策的一票否决权。

轮值制度的与时俱进

我们不能否认,轮值制度的产生是基于华为特定的发展阶段和发展环境。其他企业学习借鉴的时候,必须要首先明确轮值制度的目的和由此行生出来的相关问题。华为轮值的目的,与组织领导力发展阶段高度相关,目的是为了逐渐摆脱对任正非的高度依赖。从目前运行的效果来看,虽然初见成效,但依然任重道远。正如任正非所说:“轮值制度是不是好的办法,还需要时间来检验。”

从另外一个角度看,中国的绝大多数企业都依然是创始人担纲模式。无论是华为还是大量准备“二代”接班的企业,都在试图突破这种模式对企业长期发展的限制。因此,即使EMT团队领导模式和轮值模式存在这样那样的弊端,也依然值得中国企业认真研究,并结合自身的实际来尝试。

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