对于一个企业来说，最重要的资产永远都不是钱，而是客户和团队，尤其是那些通过享受你的产品和服务获取到价值，信任你的客户，以及拥有共同使命、愿景、核心价值观，并相互信任一起努力向前的团队。
通常，我们用“战略决策”来解决与客户相关的问题，用“组织管理”来解决与团队相关的问题。在企业的日常经营中，我们无数次围绕着客户来钻研和琢磨战略战术、客户价值、财务模型和资源分配等。固然，正确的战略方向是业务成功的前提，但战略的失败往往并不是因为方向的错误，而是团队的执行出了问题。没有一个能够执行好战略决策的组织和团队来匹配战略实施，是企业最常遇到的困难。
我的体会是，组织管理和业务战略同样重要。
组织管理有很多方面，关于人的事情往往既复杂又简单。复杂之处在于有人的地方就会有太多变量，出现问题的随机性很强:简单之处在于人的心理底层是内心深处的某些存在感(更高级一点的是“使命感”)和价值观，底层一致的组织可以很自然地解决随机问题。
所以，组织管理的关键其实是人本身，是使命感和价值观，而这往往又是些很“虚”的东西，看不见摸不着。想要做好组织管理，必须先把问题变得很“实”，“实”到可考核、可激励、可批评、可执行可复制、可言说。这需要很强的虚实结合能力。
我想象过一本组织管理的书究竟该怎么写才能实用，也在公司内部讨论过很多次，比如，如果给有赞的TL(团队管理者)和HR(人力资源)编一个手册，写成什么样才能让他们更好地理解有赞的组织管理理念，并快速上手解决实际工作中遇到的问题。常见的写法应该是先构建一个理论框架，再把很多概念讲清楚，让读者对组织管理的方方面面有明确的理解，有清晰自洽的逻辑架构，但仔细想想，真的这么干，只会把“虚”的事情搞的更“虚，根本没有实用价值。
几周前，吴老师发给了我《华为团队工作法》的电子书稿，我坐在马桶上，一口气读了几十页，直到腿麻到无感才意识到自己读得太过瘾，因为这是一本真正把“虚”做“实”了的书。
这本书里没有讲什么理论框架，而是将组织管理中最重要的三大场景招聘(精准选配）、培训(加速成长）、激励(有效激励)——分解成了若干洋细的常见“子场景”，然后在每个子场景中给出了一些有效的具体做法和原则，供“司机们”在操作中参考和引用。这本书非常实用有效，像极了一本“武功秘箱，或是一本“疑难杂症题解”。
吴老师在给出具体做的同时，还引入了一些组织管理的常用理论，便于读者延伸学习。比如，讲到面试的时候，他给出了很多实用的提问方法以及这样提问的原因，还提供了一些参考样例；讲到能力分级技术的时候也是如此，有兴趣的读者可以继续深入学习。其实，这些华为场景只是组织能力建设的样本案例之一，拿阿里巴巴、腾讯、有赞来举例，同样可以拆解出自己的常见场景，分解出自己企业积累下来的好工具和好方法。
因为每个企业都有各自不同的核心业务，不同的业务性质需要不同的组织管理方式:每个企业的使命和愿景都不相同，发展阶段和当前境遇也千差万别，因此在组织管理的具体做法上需要有很多的不一样。比如，这本书中说，华为定的挑战性目标即使没有完全达成，给的钱也不少;而有赞则不同，有赞鼓励“我们定的目标都是必须完成的必要目标，我们只为结果‘买单’，会给过程‘鼓掌’，创新项目即使没有拿到数字结果，也应该有创新探索之后对于该方向的准确认知作为‘结果”。再比如，华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”;而作为一个商家服务公司，有赞以“给客户创造价值，并获取价值”为核心价值观。
我非常推荐大家在读这本“武功秘籍”的时候，除了学习那些大部分可以拿来即用的“招术”，还应该一边阅读一边训练自己的“内功修为”。因为，书中除了讲“华为怎么做”，也交待了“为什么这么做”我们更应该关注华为在每个子场景的处理方式和原则背后是什么逻辑，从而深刻把握“我们企业在自己的场景下究竟应该如何做”。
这本书尤其适合团队管理者、创业者和人力资源管理者来阅读，既能帮助我们解决实际工作中遇到的问题，又能引发很多的思考，启发我们建立适合于自己的组织管理体系，配合战略决策做出更有效的执行。
