松下电器的创始人松下幸之助有一句名言:松下是做家用电器的,但首先是育才的。遗憾的是,绝大多数企业只会造产品却不会育才。究其根源,是因为我们并不掌握企业育才的基本原则和方法。因此,先给大家讲讲企业育才的两项基本原则:因材施教和学以致用。
因材施教
因材施教就是根据每个人的不同情况,采用不同的方式进行教育。美国心理学家本杰明.布鲁姆说过:“许多学生在学习中未能取得优异成绩,主要问题不是学生智慧的欠缺,而是由于未得到适当的教学条件和合理的帮助。”
与产品开发聚焦目标用户的差异化痛点一样,西方的现代是根据每位学生的特点制订有针对性的学习方案,“以学生为中心”的教学效果自然会更好。其实,中国的大教育家孔子早在2000多年前就提出了这个观点。因材施教的典故出自《论语·先进篇》.原文翻译过来是这样一个故事:
一次,孔子讲完课回来,学生子路匆匆走过来问:先生,如果我听到一种正确主张,可以立刻去做吗?”孔子说:“怎么能听到就去做呢?还是问一下父兄吧!”
子路出去后,另一个学生冉有也过来问了孔子同样的问题,孔子马上回答道:“对,应该马上去做。”
听到孔子的回答,他的另一个学生公西华感觉很奇怪,就问孔子:“先生,子路和冉有提出的是一样的问题,你怎么给出不一样的回答呢?”
孔子笑着说:“每个人的性格不一样,教育方法也要不一样。冉有遇事容易犹豫不决,所以我鼓励他果断执行;而子路逞强好胜,所以我要劝他多听取别人的意见,这就是因材施教。
在企业中也是一样,有些员工目标明确且自学能力很强,针对这类员工,推荐好的书籍和文章就是不错的学习方法。而针对其他一些员工多参与培训,增加和培训老师及同学的互动才是正解。
再拿领导力来说,即使企业管理团队的水平与公司要求遍存在差距,但对于每一位管理者而言,自身需要重点改善的方面却是千差万别。某些技术出身的管理者,人际理解力往往不足,沟通能力较差,待重点改善:而某些销售出身的管理者,人际能力超强,但往往过于追求短期利益,在战略上欠缺思考。
早年华为在建立任职资格体系的时候,我们评估下来,发现公司内部存在两类典型的“人才”:一类是具有很强的前瞻性思维,规划能力较强,但干起活来却是“眼高手低”,说得挺好但干得不咋的:另一类则恰恰相反,只会低头拉车,不会抬头看路。针对二者的差异,除了在工作安排和人才搭配上考虑人尽其才之外,在培养上,也要注重因材施教,从提升组织整体绩效的角度出发,改善每个人最需要改善的重点方面。
学以致用
学以致用,顾名思义,就是学到的东西要能用在实际工作中并取得成效。企业培训不是学历教育,不能只在理论和方法上打转转,必须要把学到的东西真正用到战场上去。
许多企业的培训,就像射击场上的打靶训练,卧姿、跪姿、站姿练得样样精通。但真正打起仗来就会发现,战场与射击场完全不同,除了姿势无法确定之外,还有丛林、烟雾、沼泽等各种场景,与平时训练的有很大区别。
企业培养人才,既不能只在射击场上练习打靶,也不能只在游泳池里新游泳,而是要走进战场、跳入大海,在战争场景中提升团队战斗力。华为在人才培养上之所以成绩斐然,正是因为华为的培训是把组成斗力的提升作为培训的最终目的。
创办华为大学的时候,任正非告诚说:“我们华为大学,一定要办得不像大学。”在华为,基础知识的培训只占很小的一部分,最主要的培训手段是任正非提出的“训战结合、全真教学”,即让员工学会如何去做事情。
华为大学培训用的数据、案例等与实际作战是一样的,所有的方法工具也都是基于实战的需要。华为大学的绝大部分老师都必须具有实战能力,少数没有实战经验的老师,也必须到战场上去体验锻炼。唯有如此,才能培养出能打胜仗的人才。
切记,企业培训不是学制教育,夯实基础就算达标。企业培训的最终目的是要让学员学到用得上的东西,在工作中产生绩效。山东蓝翔技校校长荣兰祥有句话总结得很好:“在我们学校,学挖掘机的就要把土挖好,学烹饪的就要把菜炒好。否则,我们和清华、北大还有什么区别啊。”
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