除了掌握基本的面试方法之外，面试过程中，还有一个普遍的问题需要注意，就是许多企业的管理者倾向于招募低水平的人。这是出于种本能的自我保护心态。首先能力越强的员工越难管理，害怕自己驾驭不了:其次，优秀的人才在未来有更大的可能达到更高的高度，可能会对主管的地位造成威胁。由此就出现了“武大郎开店不容大个儿”的情况。我们应该如何解决这个问题呢?
团面
所谓团面，就是集体面试。你如果发现企业的部分管理人员存在自我保护倾向，那么最不伤人的做法就是采取集体面试法。比如，我们可以组织3-5人的面试小儿，除了有自我保护倾向的一位面试官之外其他几位都可以基本做到客观公正。这样-来，“武大郎开店”的情况就能得到有效遏制，从而更容易选出最适合的人才。
设定挑战性的工作目标
如果企业给管理者设定的工作目标具有足够的挑战性，“武大郎开店”的情况就会大幅减少。以招聘部门为例，通常企业会设定“招聘计划完成率”之类的指标，这其实是管理上的疏漏。如果我们给招聘部门设定的目标是“关键岗位人才的及时到岗率”，挑战性就会明显加大，部门负责人组建团队的时候就会更加小心。因为一旦招来的人业务能力不强，他就完不成部门目标，这样就会倒逼他去选择更合适的人才。
直截了当地纠正
无论从何种角度解读，面试官自我保护的情况都是在损害公司的利益和个人的发展。因此，如果多次出现这样的问题，在使用了前两种方法依然没有改善的前提下，我们必须直截了当地规劝他纠正错误，屡教不改的必须调离管理岗位。在避免面试官自我保护方面，华为一直做得很好。
华为的初次面试通常都是由两个或两个以上的工作人员进行面试，其中一个是人力资源部门的员工，另一个一般会是岗位相关部门的负责人。如果其中一个人有私心，另一个人会起到监督作用。在初次面试之后，通过的面试者还会接受至少一轮的复试。如果在复试中发现面试者在价值观或能力方面存在明显问题，负责初试的负责人会受到批评。同时，华为也对新员工绩效进行了系统评估，如果招聘进来的新人在一定时间内业绩符合预期，那么负责招聘和面试的工作人员也会得到奖励。但如果在实践中证明招来的人是个庸才，面试官也会被告诫改正，直至取消面试官资格。
我们总是在说，人才是企业最宝贵的财富，但唯有选对人才，才会为财富增值奠定坚实的基础。
